Mai 2020

 

L’effet Cobra désigne un effet pervers qui survient lorsqu’on tente de résoudre un problème.

À l’origine, le terme « effet Cobra » vient d’une histoire qui s’est produite en Inde sous domination britannique. Le gouvernement, décidé à lutter contre le fléau des cobras à Delhi, offrit une prime pour chaque cobra mort. Très vite, des petits malins ont alors commencé à élever des cobras pour gagner de l’argent facilement sur le dos des autorités coloniales. Quand le gouvernement apprit la chose, il mit fin au programme de récompenses… ce qui eut pour effet d’amener les éleveurs de cobras à lâcher leurs serpents dans la nature. La population de cobras sauvages devint donc encore plus importante par la suite.

En entreprise, on s’expose à l’effet Cobra quand on fixe des objectifs, et en particulier quand on choisit les indicateurs pour mesurer la réalisation de ces objectifs. Par exemple, si l’on choisit de mesurer l’efficacité du support client en regardant le nombre d’appels téléphoniques effectués, on encourage les employés qui font le support à passer moins de temps par appel… et à ne pas résoudre les problèmes qui leur sont soumis par les clients. Cela aura pour effet une plus grande insatisfaction des clients et une dégradation de l’expérience client.

Il en va des objectifs de ressources humaines comme des objectifs commerciaux. Le choix d’un objectif et d’un indicateur peut avoir des effets pervers inattendus. Par exemple, les évaluations annuelles individuelles, censées encourager et stimuler la performance des individus, peuvent en fait exacerber une concurrence qui nuit à l’esprit d’équipe et amène certains individus à saboter le travail de leurs « concurrents », et à jouer des jeux politiques qui nuisent à la performance d’ensemble de l’entreprise. Quand un indicateur mal choisi fait office d’objectif, l’effet Cobra est fréquent.

On trouve une illustration de l’effet Cobra dans les systèmes de stack ranking (classement des salariés) mis en place dans certaines entreprises comme General Electric dans les années 1980. De façon quasi-militaire, les managers des entreprises ayant adopté ce système ont été invités à classer leurs collaborateurs par tranches de 10% selon leur performance (dont la mesure reste subjective et discutable) et de licencier ceux qui se trouvaient dans la tranche la plus basse. Or ce classement, devenu un objectif en soi, n’allait pas sans de nombreux effets pervers (démotivation, moindre collaboration, dégradation culturelle). Certains managers, forcés de mettre assez d’individus dans la tranche inférieure pour remplir les objectifs imposés, dégradaient parfois artificiellement la note d’employés en réalité tout à fait performants. GE a finalement abandonné le système au début des années 2000.

Mais bon !

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